5 стадій прийняття неминучого, змін та багатьох рішень
Більшість із нас зі страхом дивиться в обличчя змінам. Нова реальність – будь то зміна стратегії компанії, системи оплати праці, заплановані скорочення, — викликають у нас тривогу, так само як і несподівано поставлений діагноз, який з'ясувався під час планового профілактичного огляду. "Градус" емоцій, звичайно, відрізняється, а ось їх спектр практично однаковий. Від початкового шоку: "Ні, зі мною цього не може статися!" до прийняття неминучості: "Ну що ж, треба починати жити по-іншому". Чому так?
Це цілком зрозуміло людською природою. Зміни несуть нам загрози різних втрат:
- стабільності;
- контролю за ситуацією;
- статус;
- компетенції;
- кар'єрних можливостей;
- грошей;
- соціальних зв'язків;
- робочого місця тощо.
А на втрати, навіть потенційні люди реагують насамперед емоційно, включаючи захисні механізми.
Такий базовий захисний механізм добре відомий під назвою 5 стадій реагування на зміни Е. Кюблер-Рос. Видатний психолог колись описала у своїй культовій книзі "Про смерть і вмирання" ("On Death and Dying", 1969) емоційні реакції тяжко хворих і вмираючих людей, і виділила 5 ключових стадій емоційного реагування:
- Заперечення
- Гнів
- Торг
- депресія
- Прийняття
Майже такі ж стадії проходять люди у своїх емоційних реакціях, зіштовхнувшись із необхідністю адаптації до нової реальності. У якомусь сенсі зміни – це смерть існуючого стану справ. Як писав Анатоль Франс: « У кожній зміні, навіть у найбажанішій, є свій смуток, бо те, з чим ми розлучаємося, є частиною нас самих. Потрібно померти для одного життя, щоб увійти до іншого».
Давайте розглянемо поведінку людей та можливі дії керівництва на кожній стадії.
1. Заперечення
На початковому етапі заперечення люди, як правило, бояться, що зміни будуть негативними для них особисто : Це може бути потрібно компанії, але це не потрібно мені! У мене є стабільні та звичні обов'язки». Заперечення може виявлятися в тому, що:
- люди не приходять на збори, присвячені проекту змін, під будь-якими зручними приводами;
- вони не беруть участь у обговореннях;
- вони байдужі чи демонстративно зайняті рутинно-бюрократичні обов'язки.
Що можна зробити на цьому етапі:
- надати максимально можливу кількість інформації з різних каналів комунікації про цілі та причини змін;
- дати людям час розуміння змін;
- стимулювати обговорення та участь людей.
2. Гнів
Саме на цьому етапі важливо розуміти, що гнів у людей викликають не зміни власними силами, а ті втрати , які вони несуть за собою: «Це несправедливо! Ні! Я не можу це прийняти!
В результаті співробітники на цьому етапі можуть:
- безкінечно скаржитися замість того, щоб працювати;
- впадати в звинувачення та критику;
- дратуватися більше звичайного, чіплятися до дрібниць.
Насправді гнів вказує на залучення людей, і це добре! Це можливість для менеджерів дати співробітникам «випустити пару» сильних емоцій, і, в той же час, проаналізувати скептицизм, що висловлюється, і сумніви – вони можуть виявитися небезпідставними.
Деякі рекомендації на цьому етапі:
- спочатку вислухайте людей, не намагаючись їх переконати, визнайте їхні почуття;
- запропонуйте способи поповнення втрат, яких бояться співробітники, наприклад, додаткове навчання, перекваліфікація, гнучкий графік тощо;
- заохочуйте людей спрямовувати робочу енергію на реалізацію змін замість критики та марнослів'я;
- припиняйте відвертий саботаж, але не відповідайте агресією на агресію.
3. Торг
Це спроба відкласти неминуче. Ми намагаємося «укласти угоду» з керівництвом чи із собою, щоб віддалити зміни чи знайти вихід із ситуації: «Якщо я пообіцяю це робити, ти не допустиш цих змін у моєму житті?» Наприклад, співробітник починає працювати понаднормово, намагаючись уникнути майбутнього скорочення.
Торг – це ознака того, що люди вже починають дивитися у бік майбутнього . Вони ще не розлучилися зі своїми страхами, але вже шукають нові можливості та йдуть на переговори.
- спрямовувати енергію людей у позитивне русло, не відкидати їхні ідеї;
- стимулювати мозкові штурми, стратегічні сесії;
допомагати співробітникам оцінити їх кар'єру і можливості, що відкриваються по-новому.
4. Депресія
Якщо попередня стадія має негативний результат, люди будуть у стані пригніченості, депресії, невпевненості у майбутньому та відсутності енергії: «До чого спроби? Все одно це нічого хорошого не приведе». У разі під депресією ми розуміємо захисну реакцію, а чи не психічний розлад.
У компанії ознаками депресії є:
- загальний настрій апатії;
- збільшення лікарняних та відсутності на робочому місці;
- підвищення плинності персоналу.
- визнати існуючі складнощі та проблеми;
- усунути страхи, що залишилися, сумніви і нерішучість;
- допомогти людям вийти з депресивного стану, підтримати будь-які спроби активних дій та забезпечити позитивний зворотний зв'язок;
- показати співробітникам особистий приклад залучення до проекту змін;
5. Прийняття
Хоча це фінальна стадія, керівникам необхідно розуміти, що ухвалення не обов'язково означає згоду. Люди розуміють, що подальший опір безглуздий, і починають оцінювати перспективи: «Гаразд, настав час працювати. Давайте подумаємо над можливими варіантами та рішеннями». Часто прийняття настає після перших короткострокових результатів. Можна побачити прояви цієї стадії у тому, що співробітники:
- готові вчитися новому;
- вкладають сили у те, щоб зміни запрацювали;
- почуваються залученими та залучають інших.
Для досягнення результатів на цій стадії необхідно:
- посилювати та підкріплювати нові моделі поведінки;
- нагороджувати за успіхи та досягнення;
- розвивати та ставити нові завдання.
Звичайно ж, насправді люди не завжди проходять всі стадії послідовно. Більше того, не всі приходять до стадії ухвалення. Але керівники та лідери змін в організаціях, які знають цю емоційну динаміку, мають цілу низку переваг:
- розуміють, що опір – це нормально.
- усвідомлюють, який стадії опору перебувають люди, яких реакцій очікується далі.
- відчувають полегшення від розуміння того, що їхні власні реакції та почуття нормальні, і не є ознаками слабкості.
- можуть розробити та реалізувати відповідні дії для швидкого та ефективного проходження цих стадій.
Почитати ще:
